advantage: Wie verändert Digitalisierung Ihrer Meinung nach die Arbeitswelt? Sehen Sie das eher positiv oder negativ?

Ali Mahlodji: Ich glaube, Digitalisierung ist weder positiv noch negativ. Die Art und Weise, was wir damit machen, macht das Ganze positiv oder eben negativ. Digitalisierung an sich ist relativ neutral. Es ist eine erweiterte Möglichkeit, wie wir Dinge besser machen können – und daran glaube ich auf jeden Fall. Digitalisierung hat das Riesenpotential, die Arbeit, die Art und Weise, wie wir lernen, aber auch unsere Gesellschaft besser zu machen, wenn wir beginnen, all das, was eigentlich stupide Arbeit ist, zu automatisieren. Wir müssen uns nur mal vorstellen: Wäre „Corona“ vor 40 Jahren passiert – ohne diese Durchdringung einer digitalen Welt –, hätten wir uns bei dieser Pandemie mit dem Lockdown zu Hause viel schwerer getan. Aber so können wir plötzlich mit unseren Freunden, mit unserer Familie reden, wir können mit den Kollegen auf relativ leichte Art Daten austauschen. So gesehen ist die Digitalisierung eigentlich ein großer Heilsbringer für die Arbeitswelt. Wenn wir aber dabei nicht vergessen, alle Mitarbeiter auch wirklich zu schulen, zu trainieren und sie mitzunehmen.

Welche Geschäftsbereiche und -prozesse werden am stärksten von der Digitalisierung verändert?

Es sind immer jene Geschäftsbereiche und -prozesse, die wiederholbar sind. Also alle Dinge, die ständig immer wieder anfallen. Diese kann man ganz klar digitalisieren. Aber auch Aufgaben, die schwierig sind, zum Beispiel in einer großen Datensammlung eigene Muster zu erkennen. Diese schwierigen Aufgaben wandern immer mehr zu Maschinen. Die komplexen Aufgaben allerdings bleiben ganz stark beim Menschen. Ein Mensch, der etwa an einer Kassa im Supermarkt sitzt, hat manchmal binnen einer Sekunde ganz viele Anforderungen, weil drei Kunden gleichzeitig auf ihn einreden oder die Kassa plötzlich kaputt ist. Und dieser Mensch muss extrem schnell einen komplexen Sachverhalt lösen. So etwas werden wir einer Maschine nicht geben können. Aber wir können einer Maschine Aufgaben, die sie wiederholt, ganz gut geben. Wir merken ja jetzt schon in der Arbeitswelt, dass ein Großteil von dem, was wir tun, extrem überflüssig ist. Es sind Dinge, die kein Mensch machen muss, sondern eine Maschine oder ein Algorithmus besser kann. Dort, wo wir wirklich die größten Sprünge sehen werden, ist in der Prozessoptimierung. Die ganz klassischen Business-Prozesse, die zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, sind aber hoch wiederholbare Tasks.

Viele meinen, die Corona-Krise habe einen Digitalisierungsschub verursacht. Sehen Sie das auch so?

Sie hat keinen Digitalisierungsschub verursacht, sondern der Nutzung von Digitalisierung eine andere Priorität gegeben. Die Digitalisierungsdurchdringung war vorher auch schon sehr stark. Alleine im privaten Bereich: Smartphones haben wir seit über eine Dekade – das ist nichts Neues. Und im Arbeitsbereich war es auch so, dass die Digitalisierung schon längst da war. Nur jene Unternehmen, denen es zeitweise noch zu gut gegangen ist, haben nicht das Potential ausgeschöpft. „Corona“ hat eine Verschiebung der Prioritäten gebracht. Es sind nicht plötzlich neue Tools oder Möglichkeiten gekommen, die man vorher nicht kannte. Aber die Priorität, diese Dinge jetzt plötzlich zu nutzen, kam auf einmal an erster Stelle. „Corona“ hat eine Verschiebung der Digitalisierungsprioritäten eingeleitet.

Die Generationen Z (und auch Y) sind mit digitalen Prozessen aufgewachsen, jene Generationen davor weniger. Doch auch sie stehen nach wie vor im Arbeitsleben. Bemerken Sie, dass die Entwicklung für Ältere zu schnell geht, sie überfordert? Wenn das so ist, wie könnte man sie „abholen“?

Das Wichtigste ist, zu verstehen, dass das keine Frage des Alters ist, sondern eine Frage des Mindsets. Es gibt auch 30-Jährige, denen Veränderung manchmal zu schnell geht. Und es gibt 56-jährige Mitarbeiter, die total neugierig sind, wenn etwas Neues passiert. Egal um welche Generation es sich handelt, das Abholen ist immer ein Thema. Abholen bedeutet in diesem Fall nicht, die Menschen zu überzeugen oder ihnen zu erklären, dass sie jetzt mitmachen müssen, sondern es geht darum, sich in diese Menschen hineinzuversetzen und zu verstehen, wo deren Glaubenssätze sind, die sie am meisten blockieren. Dann muss man diese Ängste oder Glaubenssätze lösen. Das kann durch Coachings passieren oder durch kollaborative Arbeit. Aber in Unternehmen funktioniert auch sehr gut, wenn man Projekte initiiert, bei denen bewusst alle fünf Generationen im Unternehmen zusammenarbeiten. In so einem Prozess lernt man plötzlich voneinander und merkt, dass man vor vielen Dingen, die man eigentlich nicht gut findet oder die man abstößt, keine Angst haben muss. Dieser Mentoring in alle Richtungen – von einem Älteren zu einem Jüngeren und umgekehrt – ist eine Maßnahme, die dazu beitragen kann, dass sich Menschen über Digitalisierung freuen. Die Wahrheit ist: Als Führungskraft muss man die Fähigkeit haben, Mitarbeiter individuell dabei zu begleiten, diese Neugierde wieder zu entdecken. Auch wichtig als Führungskraft ist, eine Vorbildfunktion zu haben. Auch wenn ich selber keine Veränderung mag, muss ich wieder ein bisschen in diesen Spieltrieb hineinkommen, Dinge zu probieren, zu versuchen, zu experimentieren. Diese Themen in Kombination sorgen für ein Umfeld, wo man Menschen nach und nach abholen kann. Das Wichtigste: Diese Menschen nicht verurteilen, sondern ihnen Wertschätzung zeigen für all das, was sie bisher geleistet haben.

Es gibt aber auch Arbeitnehmer / Unternehmer, welche digitale Entwicklungen quasi ablehnen (sehen z. B. ihren Job gefährdet). Haben sie in Zukunft noch eine Chance? Was würden Sie ihnen raten?

Wenn diese Menschen Angst haben, dass ihr Job digitalisiert wird und sie ihn verlieren, wenn sie wirklich so denken, dann wird das auch passieren. Sehr oft malen wir die Zukunft viel dunkler als sie wirklich passiert. Unser Gehirn sieht die Zukunft schlimmer als sie oft ist. Ich würde ihnen raten, das Wort Digitalisierung mal zu streichen. Sie müssen ihren Markt ansehen und ihre Kunden und sich fragen: Wie wird der Markt oder mein Kunde in ein, zwei oder zehn Jahren sein? Und wie muss ich aufgestellt sein, um diesen Markt oder Kunden zu bedienen? Als Unternehmer würde ich mich nur auf meine Kunden fokussieren und mit ihnen mitwachsen. Es kann schon sein, dass ich in einem Bereich bin, in dem meine Kunden vielleicht meine Dienstleistungen in einigen Jahren nicht digital haben wollen, sondern anders. Das ist okay. Ich muss den Fokus darauf legen: Wo werden meine Kunden in Zukunft sein? Und bin ich so aufgestellt, um ihnen dann noch die beste Dienstleistung geben zu können, die sie dann wollen? Meistens merkt man, wenn man sich auf den Kunden fokussiert: In dieser Sekunde sprechen wir nicht von Digitalisierung, sondern nur noch von Umsetzungsschritten, wie man sich für die Zukunft bereit macht.

Werden digitale Skills Ihrer Meinung nach ausreichend geschult oder gibt es diesbezüglich einen Mangel an Weiterbildungsprogrammen in Österreich?

Es kommt darauf an. Es gibt nicht diese klassischen digitalen Skills. Oft sagen mir Unternehmen: Wir haben keine digitalen Leute. Dann sage ich: Na gut, welche Skills sollen die denn haben? Die Antwort: Naja, genau wissen wir das auch nicht. Das eine, was den Leuten einfällt, ist Programmieren. Aber man braucht nicht immer Programmierer. Es geht darum, die Prozesse mit digitalen Tools zu verstehen. Eines ist schon richtig: Die Ausbildungen hier sind nicht immer die richtigen, weil wir auch teilweise kein Verständnis dafür haben, was Digitalisierung bedeutet. Ein Beispiel, dass der AMS-Chef Johannes Kopf oft bringt: Jemand, der in einer Hotel-Rezeption arbeitet. Heute hat man Plattformen wie booking.com oder TripAdvisor. Du musst auf der einen Seite beim Empfang ganz normal mit dem Kunden reden, total in Beziehung gehen, die Bedürfnisse verstehen. Zeitgleich musst du auf booking.com die Bestellungen abarbeiten. Und wenn auf TripAdvisor jemand über dich etwas Negatives sagt, musst du die Fähigkeit beim Texten haben, das Ganze zu widerlegen. Und man muss es auch noch so formen, dass alle, die diese Antwort lesen, im besten Fall zu Fans werden. Das ist das perfekte Beispiel, dass Digitalisierungsskills nicht unbedingt Computer-Skills sein müssen, sondern in diesem Beispiel ein Wissen von Community. Oder zu verstehen, wie schnell man reagieren muss, wie man diese Plattformen bedienen muss. Wie kann ich einen Algorithmus auf Buchungsplattformen etwa so füttern, dass er mir zugute kommt. Digitale Skills sind extrem unterschiedlich. Man kann sie nicht mit der Gießkanne verordnen. Deshalb ist es auch wichtig, dass man sich bei der Schulung den jeweiligen Job ansieht und die Wertschöpfungskette des Jobs und davon ableitet, wie sich diese Wetschöpfungskette in den nächsten Jahren verschieben wird. Dann muss man schauen: Was fehlt meinem Team, um diese Wertschöpfungskette in den nächsten Jahren bedienen zu können?

Home-Office als eine Auswirkung der Corona-Krise ist ohne digitale Lösungen kaum denkbar. Einige Unternehmen zweifeln daran, dass Mitarbeiter im Home-Office effizient sind. Wie sehen Sie das? Ist die Mehrheit im Home-Office produktiv und effizient oder ist eher das Gegenteil der Fall?

Es kommt immer darauf an, wen man fragt. Natürlich ist Home-Office auch manchmal eine große Grube der Lethargie. Aber das liegt eher an „Corona“ und am Lockdown als am Home-Office. Die meisten Menschen, die ich kenne, sagen, dass sie im Home-Office produktiver sind als sie es je im Büro waren, weil sie, wenn nicht gerade die Kinder auch da sind, Zeit haben, sich auf eine Sache zu konzentrieren. Es rennt halt nicht ständig ein Kollege rein, der dich irgendwie unterbricht. Zeitgleich sagen die Menschen aber auch, dass sie endlich wieder ins Büro wollen. Sie wollen sich wieder spüren. Diese Frage hat sehr viele individuelle Antworten. Das Wichtigste ist, folgendes zu verstehen: Meistens, wenn Chefs sagen, die Mitarbeiter seien zu Hause nicht produktiv, so hat das eigentlich mit einem großen Problem mit ihrer eigenen Wertschätzung zu tun. Von Haus aus davon auszugehen, dass Menschen, nur weil sie zu Hause sind, weniger produktiv sind, setzt voraus, dass man Menschen nicht vertraut. Diese Mitarbeiter sind aber Menschen mit großer Verantwortung im Leben. Sie dürfen eine Regierung wählen, sie setzen Kinder in die Welt. Sie dürfen ein Auto mit über 100 km/h lenken. Der Mensch hat in seinem privaten Umfeld hohe Verantwortungen, aber es gibt immer wieder Führungskräfte, die diese Verantwortung dem Menschen absprechen. Wenn man ein Chef ist, der seine Mitarbeiter so trainiert hat, dass sie nur noch mit Kontrolle funktionieren, weil man sie behandelt wie Hunde an der kurzen Leine, dann braucht man sich nicht wundern, dass wenn die Leine weg ist, die Leute plötzlich loslaufen. Die Wahrheit ist: Mitarbeiterführung, die auf Vertrauen basiert und mit Zielerreichungen arbeitet anstatt ins Mikromanagement zu gehen, formt Teams, die gesagt haben, dass Mitarbeiter daheim teilweise produktiver sind als im Büro. Mikromanagement führt dazu, dass Menschen plötzlich verloren sind. Aber das ist nicht die Schuld der Mitarbeiter, sondern der Führungskräfte. Wer vorher das Mikromanagement unterlassen hat, hat erzählt, dass die Selbstorganisation zu Hause bei den Leuten auch viel größer wurde.

Was bedeutet Digitalisierung für Ihre persönliche Arbeit?

Das ist eine sehr spannende Frage, weil ich gerade dabei bin, alle meine Inhalte auch in einem Digitalisierungsvorgang einer Art Review zu unterziehen. Ich habe während „Corona“ gemerkt, dass meine Arbeit als Keynote Speaker zum Beispiel oder Berater sehr gut online funktioniert. Ich habe auch schon einige Formate selber gemacht, die auch schon von Kunden eingesetzt werden. Im Zuge dessen ist es jetzt auch sinnvoll, ein Review von den eigenen Prozessen zu machen. Ich muss aber zugeben, dass ich das jedes Jahr ohnehin mache. Für mich bedeutet das aber in der Arbeit ganz stark, dass ich plötzlich die Erfahrung gemacht habe, dass sich plötzlich Kunden bei mir melden, mit denen es früher nicht so einfach war, zusammenzuarbeiten. Während des Lockdowns kamen auf einmal Firmen aus den USA auf mich zu. Sie haben von sich aus den Weg zu mir gefunden. Ich habe gemerkt, ich kann in Workshops mit Führungskräften, obwohl die weltweit sitzen, auch „easy remote“ (einfache Bedienung aus der Ferne) machen. Früher hätte man über so etwas lange diskutieren müssen: Wann fliege ich wohin? Wer kommt wann dorthin? Haben auch alle Zeit für die Workshops? Jetzt, über Sachen, die „remote“ (distant) sind, kann man das sehr leicht und relativ schnell abfangen. Auch im Jugend-Bereich oder bei den Keynotes selbst kann in einem Zug viel mehr Menschen erreichen. Das Schöne ist: Dinge, die ich einmal produziere, können öfter verwendet werden. Aber natürlich fehlt uns allen ganz stark diese Beziehungsebene, dass wir uns wieder spüren, treffen und miteinander zu tun haben.

Eines Ihrer Themen ist Achtsamkeit im Business. Kann es das in großen Unternehmen oder Konzernen überhaupt im Arbeitsalltag geben?

Es sind gerade große Konzerne, die bei diesem Thema sehr stark aufspringen. Sie waren durch „Corona“ plötzlich in einem sehr großen Ausmaß gezwungen, ganz viele Arbeitsplätze ins Home-Office zu verschieben. Beim ersten Lockdown hat der interne Druck der Leute – jetzt erst recht, jetzt halten wir zusammen – oft auch zu ganz starken Überlastungserscheindungen geführt. In kleineren Unternehmen wurde das teilweise etwas besser abgefedert, weil dort die persönlichen Beziehungen meist stärker sind als in großen Konzernen. Immer mehr Konzerne – quer durch alle Hierarchien – merken plötzlich, dass das Thema der emotionalen Selbstregulierung immer wichtiger für die Menschen wird. Diese emotionale Selbstregulierung kann man lernen. Der eine nennt es Achtsamkeit, der andere Mindfulness… Aber genauso, wie wir immer lernen mussten, unseren Tag zu organisieren oder E-Mails oder Meetings, müssen wir lernen: Wie organisiere ich meine Emotionen, um mich manchmal, wenn ich alleine daheim sitze in meinem Home-Office und viel Druck habe und es familiär auch nicht rennt, trotzdem emotional so reguliere, um mich selbst nicht zu verlieren. Das Thema Achtsamkeit wurde vor vielen Jahren noch belächelt, aber wir beobachten, dass es zunehmend zu einer der Kernkomponenten wird, um langfristig in der Arbeitswelt auch glücklich und erfolgreich zu sein.

Was bedeutet Erfolg für Sie persönlich?

Wenn ich eines Tages auf mein Leben zurückblicke, möchte ich das Gefühl haben, dass ich in allen Lebensbereichen ausgewogen versucht habe, das Beste zu geben. Und heute bedeutet Erfolg für mich, dass ich das, was ich mache, wirklich gerne mache, dass ich Zeit für meine Tochter habe, für meine Frau, auch für mich selbst – daran muss ich noch arbeiten. Dass ich bei jenen Menschen, mit denen ich zu tun habe, etwas hinterlasse. Dass diese Menschen, wenn sie eines Tages zurückdenken, sagen: Mit dem zusammenzuarbeiten war echt super!